Les 6 leviers des pratiques managériales innovantes

Force est de constater qu’intégrer de nouvelles méthodes de management n’est pas la garantie d’un succès de celles-ci. Au-delà d’une méthode, elle doit être une philosophie, à laquelle tous les membres de la « tribu » adhèrent. Si les outils évoluent, les paradigmes managériaux semblent inchangés depuis un siècle et aujourd’hui encore, dans bon nombre d’organisations, il s’agit d’outils managériaux descendants (même si son nom a changé au cours des années, un « chef reste un chef », alors même que notre monde est en perpétuelle mutation.)

Les dimensions relationnelles ne sont pas toujours intégrées dans les entreprises françaises, créant un ralentissement dans l’évolution du management.

Que ce soir à cause de certitudes bien ancrées quant aux méthodes de management, la pression sociale, la peur du changement, ou encore les limites du raisonnement en matière de créativité, l'innovation managériale est complexe à obtenir.

Je vous propose de faire un tour d'horizon sur quelques facteurs clés de succès que j'ai pu identifier au grès de mes recherches, et qui pourront vous donner matière à réfléchir si vous souhaitez faire bouger vos lignes professionnelles, et pourquoi pas ajouter de nouvelles couleurs à votre management.

LA CONFIANCE :

Mise à mal au cours de ces dernières années au sein des organisations, un climat de méfiance y règne aujourd’hui, les salariés ayant d’autant moins confiance en leurs dirigeants qu’en leurs managers directs. Instaurer ou réinstaurer cette notion dans les entreprises passe par le respect de certaines notions afférentes aux managers et aux dirigeants en général telles que le respect des engagements, la légitimité du manager, la transparence, la congruence et le droit à l’expression et à l’erreur.

L'ENGAGEMENT & LA RESPONSALISATION

Depuis une décennie, les chiffres n’évoluent que très peu en ce qui concerne l’engagement au travail.

En effet 11% des salariés se déclarent « engagés », 61% seraient « non engagés » ce qui laisse 28% « d’activement désengagés ».

La responsabilisation est freinée par la crainte de la punition (système managérial infantilisant), source de tension entre le manager en position haute et son collaborateur qui se rabat en position défensive. La responsabilisation nait avec l’engagement, celui qui nait de la décision d’un individu et non d’un autre pour lui.

Aussi il est primordial que les collaborateurs soient impliqués dans la définition de ce qui leur est demandé.

Le droit à l’erreur est fondamental car cela offre une opportunité d’apprentissage et permet d’initier une culture de l’amélioration continue. La valorisation de l’erreur peut donc être un levier d’innovation, le prérequis étant le climat de confiance.

LE PLAISIR & LE BIEN ETRE

Si aujourd’hui 80% des Français interrogées se déclarent satisfaits de leurs conditions de travail, (à entendre par là leur degré d’autonomie, les horaires ou les locaux dans lesquels ils évoluent), seule 1 personne sur 5 (20%) voit son travail comme une source de plaisir.

Compte tenu des chiffres évoqués ci-dessus, l’amélioration des conditions de travail peuvent avoir un impact sur le taux de satisfaction mais ne réhabilitent en aucun cas le plaisir au travail. Ces notions de plaisir et de bien-être au travail sont assez récentes dans l’esprit des dirigeants. Ces préoccupations, initialement soulevées pour des motifs économiques sont aujourd’hui une véritable question de société. La question que l’on doit légitimement se poser est la suivante : qui est responsable du plaisir que trouve chaque salarié dans son travail ? Cette responsabilité n’incombe-t-elle qu’à l’employeur ? Quelle est la contribution du salarié ?

Nous conviendrons qu’il s’agit en fait d’une co-responsabilité où les 2 acteurs y ont un rôle à jouer.

L'AGILITE & LA LIBERTE

Si l’on se réfère aux fondamentaux en termes de management, de stratégie et d’innovation, une organisation qui tend à s’inscrire dans la durée avec un objectif d’évolution doit présenter de l’ordre et du désordre.

Au 21ème siècle il y a une rupture, notre monde n’a plus grand-chose à voir avec le monde précédent, avec l’arrivée des hypermédias.

La prospective est « Construire le présent à partir du futur, au lieu de le considérer comme une sécrétion du passé » GASTON BERGER

Aussi, les organisations restées dans des structurations par métiers avec un pouvoir décisionnel centralisé entrainant la multiplicité de règles, de procédures, d’outils de contrôle et de reporting confère une certaine rigidité à ces entreprises qui se voient dans l’impossibilité de s’en « libérer » et se retrouvent vite dépassées par les organisations qui ont su s’organiser et penser leur stratégie différemment, en renouant avec le bon sens (simplification des process, concentration sur les activités créatrices de valeur ajoutée) et en redonnant du sens autour d’un objectif et de valeurs communes.

Un des besoins fondamentaux de l’être humain étant celui de la liberté et de l’auto-direction, les entreprises qui sauront les accorder aux managers seront plus en phase avec une société de plus en plus complexe, en mutation permanente.

LA COLLABORATION OU COOPERATION

Le cloisonnement induit par la division du travail (frein à l’agilité et à la relation) et la course aux résultats dans des organisations de plus en plus en silos, ont pour conséquence l’appauvrissement de la collaboration, voire de la coopération.

« L'innovation managériale consiste à recréer du lien, de la proximité, mobiliser l'intelligence collective, autoriser chacun à s'exprimer, donner un avis sur un procédé, une personne, renforcer les liens entre entités et instaurer des moments de convivialité au sein d'un service, entre directions et au niveau de toute l'entreprise ».

LA CREATIVITE & L'INNOVATION

Aujourd’hui si une entreprise veut se différencier de son concurrent, elle doit le faire via l’innovation. Beaucoup se sont engagées dans la mise en œuvre de plateformes d'expression d'idées mais les règles de gestion sont encore trop cadrées, les avis sont confiés à des experts qui parfois jugent en fonction de leur expérience et non des "signaux faibles" et tendances émergentes.

L’innovation est une démarche qui s’inscrit dans l’espace et dans le temps :

Dans l’espace car elle doit être accessible à tout le monde, ce qui permet par les mécanismes de l’intelligence collective de créer une synergie entre les personnes qui ensemble feront émerger quelque chose de plus grand que chaque personne individuellement (1+1 =3…)

Dans le temps, car l’innovation ne se programme pas à un jour ou à une heure, les idées peuvent survenir à tout moment, y compris en dehors des heures de travail. L’absence de cadre augmente considérablement les chances de sérendipité, pensons OUT OF THE BOX, inversons les paradigmes.